低成本扩张从企业来讲就是以少量的资本控制、推动大的资本，追求效益最大化，而从国家来讲就是盘活存量资本和迈向集约经营。建筑企业是否也可以走这一路子，以及如何才能有效地实施低成本扩张呢？以资本经营手段走在多元化扩张大道上的建筑企业是抛锚还是远航呢？……带着这些问题和疑虑，本刊记者走进了北京、浙江、上海、江苏、广东等地，对一些建筑大鳄（包括上市公司）进行了采访调研，对他们的成败之道进行了解读。
    ◆企业发展面临的主要挑战行业发展环境的一系列变化，已经使传统建筑企业的生存和发展空间受到了严重的挤压——没有专业特色的企业，在相关领域被剥夺了投标的权利；缺乏工程管理能力的企业，不论你技术能力多强，都将在一体化服务市场上被贬入二级分包角色；不具备“国际化”能力的企业，只好在国内的低价市场上浴血拼杀；无力进行跨地域、跨行业资源整合的企业，就只能为此类项目的实施付出高昂的成本；另外还有一大群新竞争者进入了你的传统市场，不断地蚕食着你的市场份额和企业利润；……除此之外，新颁布的《劳动合同法》、《企业所得税法》还在不断地考验着企业经济上的抗压能力，同时如果发展迟缓，你还要时常为企业不知会被集结到那家集团去而寝食不安。由此看来，行业已经进入了一个“不变则亡”的战略转型期。
    “做对的事，总是比把事做对更重要”，在行业发展的战略转轨时期，“战略决定成败”被赋予了更加深刻、更加现实的含义。站在实现企业可持续发展的高度来看，当前我们所面临的第一大挑战就是企业发展的战略抉择：当企业离开了传统的发展轨道之后，究竟去向何方？是走专业化发展道路，还是走一体化、多元化的发展道路？是通过“全国化”还是“国际化”去拓展企业的生存和发展空间？是从工程市场还是从资本市场去寻找企业新的增长点？等等。企业发展的战略抉择，是对企业领导团队在时局洞察力、战略策划力和企业应变力方面的一次智慧测验。
    实现企业战略发展目标的重要基础之一，就是企业自身的发展能力，因此当企业发展战略一旦确定之后，接下来我们所面临的主要挑战就是要构建与企业发展目标相适应的发展能力。
    在企业实现发展战略转轨的过程中，通常都会面临能力提升和再造的挑战，比如：要走专业化的发展道路，那么专业化人才队伍的品质和规模是否足以支撑企业的发展？还有流程如何变革、分配与考核如何调整、冗员如何安置等一系列问题；又如：要把企业的发展重心转向一体化服务产品，那么项目经理队伍的规模和素质能否满足要求？组织结构和生产流程如何调整？资源的采购与分配权如何设置？财务管理和项目成本核算如何实现？等等；再如：我们要进入工程总承包领域，进入国际市场，这就必须再造企业的资本运作能力、风险管理能力、资源整合能力以及国际市场的项目运作能力等等。
    由于企业能力是多方面元素的集合，因此能力再造是一项非常繁重的工作，然而从企业实现可持续发展的角度来看，这又是一项十分重要且不可或缺的工作。
    ◆发展趋势与历史性机遇低成本扩张主要是通过收购、兼并与联合实现。世界经济发展的历史表明，当今世界500强，很少是完全靠自己投资或积累“滚大”的，绝大多数是正确运用资本运作手段，不断向其它企业、产业扩张形成的。纵观美国、法国、西班牙、日本、德国、英国、意大利等西方先进工业国家，多数企业是多元投资形成的有限责任公司和股份有限公司，企业、集团间相互参股非常普遍，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，在我国还延伸出现了“鲨鱼吃鲨鱼”、“蛇吞象”的新现象。我国建筑业也是如此，广厦控股重庆一建、北京二建、杭州建工、上海耿耿市政、南京中南国际、陕西路桥，龙元收购上海建设总承包、控股大地钢构，江苏华远收购江苏省建、江苏古建园林、江苏万邦机电、南京桌之欣科、扬州水建，南京广厦置业并购江苏省安、江苏机施，中江国际并购江苏建设、江苏成套，上海建工入主香港建设、上海外经、上海市政工程设计研究院，20冶并购天津冶建，万宝控股深圳西林，中国铁建并购中国土木，中国铁路并购中国海外、中国航空港、广东中海工程建设总局，广东建工局整合广东水电二局、三局组建广东建工，重庆建工兼并重庆城建、宝业建工整体收购湖北省建总12家企业、中国港湾联合中国路桥（2005年底，原中国港湾集团和中国路桥集团合并重组为中交集团，涉及资产700 亿左右，也是当年资金容量最大的重组。）、中国水利水电建设集团公司联合中国水电工程顾问集团公司（中国水利水电建设集团公司与中国水电工程顾问集团公司合并重组为中国水利水电建设股份有限公司）、中国建筑联合中外建等等都是以低成本投入收购、兼并与联合来实现，进而造就了规模扩张、产业延伸和品牌在市场上的占有的成功范例，作为无形资产的企业品牌强者愈强。
    以兼并、收购、联合形式实施建筑企业低成本扩张的原始冲动源于五个条件：其一，源于盘活存量资产的可能性。
    企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展。因此，在发展过程中把握先机非常重要，必须尽可能抢在对手之前获取有利的地位。通过兼并重组的方式，企业则可以在较短的时间内将规模做大，迅速提高竞争能力。尤其是在进入新的行业的情况下，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在该行业迅速建立起领先者的地位，这一地位一旦确立，别的企业就很难取代。因此，兼并重组战略可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
    其二，源于经济时效的利好性。
    兼并重组可以降低企业发展风险。有时，企业进入某些行业还会受到规模的限制，即企业进入这一行业必须达到一定的规模，如按这种要求去做，将会导致这一行业生产能力的过剩，引起其他企业的强烈抵制，产品价格也会随之降低。在这种情况下，如果需求再不能得到相应提高，这一行业的利润率会随之降低。而通过兼并重组的方式进入该行业，则不会导致生产能力的大幅增长，从而保证企业进入这一行业后仍有较大的利润空间。对于并购企业来讲，主要是通过技术、管理和其它无形资产的投入，加以少量的资金，便可操作一笔较大的资产，资金占有和成本降低都具有很强的经济利好性；而对于被并购企业来讲，属弱小者沾强势企业之光有望摆脱困境（如江苏省建、江苏古建园林、江苏万邦机电、南京桌之欣科、扬州水建被江苏华远收购江苏省安、江苏机施被南京广厦置业收购，湖北省建总12家企业被宝业建工整体收购等等），属强势企业者，则相互辉映，强者愈强（如中国港湾联合中国路桥进行资产重组，强强联合组建的中国交通建设；中建土木与中建八局四公司资产重组，强强联合组成的中建土木建筑公司；中建股份与中建一局、二局、三局、八局资源整合，强强联合共同组建的中建市政、中建电力、中建钢构、中建安装，江苏华建牵手江苏扬安组建华建扬州一分公司、江苏华建联手中技集团组建华建扬州建筑设计院，江苏扬建牵手扬州市工业设计院组建扬建集团建筑设计院等等无一不是演绎了1＋1＞2的一幕幕重彩大戏）。
    其三，源于占市场、上规模的实效性。